Il y a un mot que l’on entend beaucoup ces temps-ci dans le couloir des institutions, dans les bureaux des banques, dans les cabinets comptables : « ajustement ». Un mot propre. Un mot technique. Un mot qui, à force de circuler, finit par masquer ce qu’il recouvre : des hommes et des femmes debout de bonne heure, au chevet d’une vigne qui, elle, ne sait pas qu’elle vit une crise géopolitique. Des ceps qui poussent. Des chais qui pèsent. Des échéances qui tombent.

UNE CASCADE GÉOPOLITIQUE QUI N’EN FINIT PLUS DE S’ALLONGER

Avant même 2022, les signaux étaient là. Le ralentissement se dessinait déjà, et l’euphorie du Covid – ces arbres qui semblaient monter au ciel, ces commandes qui s’empilaient – n’était qu’un mirage, un effet de rattrapage et de stockage que beaucoup ont pris pour une tendance de fond. Puis, tout s’est enchaîné : invasion de l’Ukraine, choc énergétique, conflit à Gaza, enquête antidumping chinoise, retour de Trump et sa guerre tarifaire, frappes contre l’Iran, blocage du détroit d’Ormuz – vous connaissez le topo. Chaque secousse, prise isolément, serait un choc sérieux. Leur accumulation change la nature du problème : on ne gère plus des crises successives, on navigue dans un état de crise permanent. Et la filière cognac, avec ses 97 % d’exportations, se retrouve prise en étau entre deux superpuissances – les États-Unis et la Chine – dont les positionnements sur chacun de ces conflits sont diamétralement opposés.

Le chiffre brut claque comme un rappel à l’ordre : 14,3 milliards d’euros d’exportations de vins et spiritueux français en 2025, en recul de 8 %. Troisième année consécutive de baisse. Le vin perd 4 %. Les spiritueux décrochent de 17 %. Le cognac, qui pèse 61 % du revenu des spiritueux français avec 2,3 milliards d’euros, chute de 15 % en volume, de 25 % en valeur. Ce n’est pas une mauvaise passe. C’est un signal structurel. Et ce signal, en bout de chaîne, il arrive dans les cours des exploitations.

LA VIGNE POUSSE, LA FACTURE TOMBE

La vigne, elle, ne sait pas que le détroit d’Ormuz est bloqué. Elle ne sait pas que l’Euribor a changé. Elle ne sait pas que le consommateur chinois est devenu prudent ou que le consommateur américain paie désormais plus cher sa bouteille à cause d’une taxe décidée à Washington. Elle pousse. Elle produit. Elle exige des soins, du temps, du travail, de l’argent. Le cognac n’est pas un produit que l’on met en pause. On peut réguler, ralentir, oui, mais l’inertie est là, immense. Une vigne plantée il y a quinze ans ne se « déplante » pas d’un coup de stylo. Une eau-devie en chai depuis dix ans ne se « dé-produit » pas par décret. Le décalage entre la vitesse du monde et la vitesse du chai crée une distorsion mécanique que personne ne subit plus violemment que celui qui cultive.

Et pourtant. Quand on parle d’ajustement, c’est souvent vers la viticulture que les regards se tournent. Ajuster les rendements. Ajuster les surfaces. Ajuster – le mot revient – l’outil de production. Personne ne conteste la nécessité de ces arbitrages. Mais après la douce euphorie de la dernière décennie, c’est un peu raide. En témoignent les résultats du plan d’arrachage atteignant peu ou prou les 500 ha sur les 2 000 espérés dès cette année pour l’appellation. Des leviers techniques certes. Mais pas que… Ce sont avant tout des leviers qui engagent des vies, des patrimoines, des familles, des territoires. Les débats passés, actuels et à venir sur le niveau du rendement 2026 et l’arrachage ne sont pas des débats d’ingénieur. Et plus la période est dure, plus la perception compte – parfois autant que la règle elle-même.

POIDS DU STOCK : QUAND LA RICHESSE CHANGE DE NATURE

Il faut regarder le chiffre en face : 12 milliards d’euros de stocks d’eaux-de-vie de cognac portés aujourd’hui par les opérateurs de la région. Douze années de couverture. Un niveau historique, un record absolu, y compris sur les comptes 10 et plus – les eaux-de-vie destinées aux qualités XO et au-delà.

Ce stock est notre richesse. C’est le patrimoine des marques, la profondeur des assemblages, la promesse de qualité faite au consommateur. Mais dans le monde de 2026, cette richesse a changé de nature. Car pendant plus de dix ans, nous nous étions habitués à un environnement de taux faibles, voire négatifs. Le stock coûtait à stocker physiquement, mais son coût financier restait supportable. Le crédit de campagne se négociait dans un contexte indulgent. Le besoin en fonds de roulement se finançait « comme d’habitude ». La bamboche est terminée.

Avec un Euribor qui a dépassé les 4 % avant de redescendre partiellement, les frais financiers nécessaires au portage de ces stocks représentent aujourd’hui l’équivalent de 480 millions d’euros par an. Quatre cent quatre-vingts millions. Chaque année. Pour simplement maintenir ce qui existe. Ce chiffre, à lui seul, transforme la nature de la crise : nous ne sommes plus face à un choc de demande. Nous sommes face à un choc de liquidité et de portage. Et pour une filière à cycle long, c’est un multiplicateur de douleur.

La conséquence est connue des financiers mais pas toujours de ceux qui travaillent la terre : on peut afficher du résultat et manquer de trésorerie. On peut être solide sur le papier et asphyxié en cash. La vérité d’une entreprise – et d’une exploitation – ce n’est pas son compte de résultat. C’est son calendrier de trésorerie. Et quand les banques durcissent leurs conditions, augmentent leurs exigences en garanties, resserrent les encours et renchérissent le crédit, c’est toute la chaîne de valeur qui vibre : maisons, négociants, distillateurs, marchands, sous-traitants et, bien sûr, viticulteurs

DEMANDER DE L’AIDE N’EST PAS UN AVEU D’ÉCHEC, ATTENDRE PEUT EN ÊTRE UN

Nous touchons ici le point le plus sensible et peut-être le plus déterminant de cette période. La crise ne rogne pas seulement les marges : elle rogne la confiance. Confiance dans les arbitrages. Confiance dans les instances. Confiance dans les paroles. Confiance dans l’idée que nous avançons ensemble. Et elle rogne, surtout, sur la capacité des dirigeants – exploitants, chefs de maison, artisans bouilleurs – à demander de l’aide avant qu’il ne soit trop tard. Il y a un tabou bien réel dans la viticulture : la confusion entre l’aide et la sanction. Dans un métier où l’on porte souvent seul la charge du patrimoine, de la réputation et de la continuité familiale, l’orgueil peut devenir une charge trop lourde à porter pour un seul homme. 

Or, une statistique devrait suffire à faire tomber la pudeur : quand les difficultés sont prises avant la cessation de paiement, une grande majorité de structures peuvent se redresser. La prévention crée des options. L’attente les détruit. Plus on temporise, plus les marges de manoeuvre rétrécissent, plus le dossier bascule vers le collectif – et vers l’irréversible. Passer d’une culture du thermomètre à une culture du pilotage, c’est exactement ce que nous savons faire dans la vigne : surveiller, anticiper, tailler, protéger, arbitrer. La gestion financière en crise exige le même geste. Et ce geste doit devenir un réflexe, pas un dernier recours.

NI SE RÉSIGNER, NI SE RACONTER D’HISTOIRES : DIVERSIFIER POUR DE VRAI

La diversification est le mot d’ordre du moment. Tout le monde en parle. Mais diversifier, ce n’est pas empiler des destinations sur une carte. C’est bâtir des stratégies réalistes – marges, canaux, conformité, logistique, marketing, temps long. Et c’est d’abord comprendre que l’on ne diversifie pas quand on est déjà au bord de l’asphyxie. On diversifie quand les options existent encore. Il y a aussi une diversification plus proche, plus taboue, plus nécessaire : celle du marché français lui-même. Quand le whisky écossais est passé en quarante ans de 1,5 million de bouteilles vendues en France à 300 millions, ce n’est pas un miracle – c’est un travail. Et quand le cognac accueille moins de 300 000 visiteurs par an alors que l’Écosse en reçoit 2 millions et que le Kentucky – des champs de maïs à perte de vue – en attire 2,7 millions, il y a là une opportunité massive que nous n’avons pas le droit de laisser passer. Un million de visiteurs à Cognac d’ici cinq à six ans, ce n’est pas un fantasme. C’est un objectif qui peut irriguer tout un territoire – restaurateurs, hébergeurs, artisans, producteurs en vente directe – et redonner à la région une profondeur économique qui ne dépend pas d’un tweet présidentiel.

Et puis il y a la diversification la plus délicate, celle des modèles territoriaux. Une région n’est jamais plus forte que lorsqu’elle sait tenir sa spécialité tout en développant des cordes de secours. Compléments de production, valorisations annexes, arbitrages agronomiques, projets collectifs, oser rouvrir le cahier des charges aussi : le sujet est politique, tendu, repoussé depuis des décennies avec des arlésiennes finishing, eau-de-vie blanche, comptes d’âge, etc., qui mériteraient d’être de retour sur la table. Mais repousser les sujets explosifs ne les rend pas moins explosifs. Cela les rend seulement plus tardifs, et donc plus coûteux.

LE COURAGE N’EST PLUS DE TENIR, MAIS DE MANOEUVRER

Dans l’imaginaire collectif, « tenir » est une vertu. Et c’en est une. Mais tenir ne signifie pas rester immobile en attendant le retour des vents favorables. Tenir, en 2026, c’est manoeuvrer. C’est regarder les chiffres plus tôt. Appeler plus tôt. Négocier plus tôt. Décider plus tôt. C’est cesser de confondre la résistance avec l’immobilité.

La filière a toujours su se transformer. Mais à chaque fois, la survie est venue de ceux qui ont accepté de bouger – pas de ceux qui ont serré les dents en espérant que ça passe. Aujourd’hui, un consommateur nouveau apparaît : le flexi-buveur, celui qui alterne alcool, faible degré, sans alcool, selon les contextes. La génération Z a d’autres habitudes. La culture cocktail explose. La modération progresse. Les moments de consommation se fragmentent. Pour les producteurs, cela impose une question stratégique : comment rester fidèle à une identité tout en devenant compatible avec un monde où l’alcool n’est plus toujours au centre ? Cette question n’est pas une menace. C’est une invitation peut-être là encore à une réflexion sur l’innovation, dans et en dehors du cahier des charges de l’appellation, mais avec là aussi un seul leitmotiv : qualité, durabilité et pérennité de l’approche.

DÉFENDRE LA VITICULTURE, C’EST DÉFENDRE L’AVENIR DU COGNAC

Car il faut finir par là, parce que c’est par là que tout commence. Sans vigne, il n’y a pas de cognac. Sans viticulteur, il n’y a pas de vigne. C’est une évidence si fondamentale qu’on finit par l’oublier au milieu des courbes d’exportation et des ratios de couverture. Défendre la viticulture, ce n’est pas opposer un maillon à un autre. C’est rappeler que la chaîne entière dépend de ceux qui sont dans les rangs, qui taillent en hiver, qui traitent au printemps, qui vendangent à la fin de l’été et qui, entre-temps, portent le poids d’un patrimoine foncier, d’un endettement, d’une transmission familiale, d’une angoisse.