Il y a des périodes où l’on peut se permettre de naviguer « à l’ancienne » : en se fiant aux étoiles, en s’appuyant sur des courants connus, en acceptant une part d’à-peu-près parce que le large, globalement, pousse dans le bon sens. Et puis il y a ces moments où l’on (re)découvre que la carte elle-même est en train de se réécrire.

Les dernières années ressemblent à cela pour les vins et spiritueux français, et plus encore pour le cognac : non pas une simple mauvaise passe, mais un changement de régime. Un déplacement de plaques où la géopolitique, la monnaie, le coût de l’argent, l’énergie, les usages de consommation et la psychologie collective des marchés s’additionnent au lieu de se succéder.

Le chiffre brut, d’abord, claque comme un rappel à la réalité : 14,3 milliards d’euros d’exportations en 2025 pour les vins et spiritueux français. C’est encore immense, mais c’est -7,9 % en valeur, et cela fait trois années consécutives de recul. La moyenne n’est plus un confort : elle devient une pente. Et cette pente est déséquilibrée : le vin recule de -4,1 %, tandis que les spiritueux décrochent de -17,4 %.

Face à ce type de bascule, l’instinct est parfois de serrer les dents en espérant « que ça passe ». De retarder le moment de regarder les chiffres en face. De gagner du temps.

Des marchés « phares » devenus marchés à risque

Le commerce international n’est pas en train de se contracter de façon uniforme. Il se recompose. Il change de centre de gravité. Il hiérarchise autrement les destinations. Et ce nouveau classement n’obéit plus seulement aux règles classiques (pouvoir d’achat, culture de consommation, profondeur de la distribution).

Il obéit désormais, de plus en plus, à des paramètres politiques : droits de douane, barrières non tarifaires, enquêtes, mesures de rétorsion, climat diplomatique, effets de change et même — il faut oser le mot — humeur stratégique des puissances.

Les États-Unis restent le premier marché des vins et spiritueux français, avec environ 3 milliards d’euros, soit 21 % du total mondial. Mais la trajectoire 2025 ressemble à une alarme : -21,2 % en valeur, des volumes en repli, et un contexte de taxes et de change qui transforme un pilier en zone à piloter au millimètre. La centralité du marché américain demeure, mais sa « simplicité » a disparu. On n’y exporte plus avec la certitude d’un prolongement naturel du marché intérieur européen : on y exporte en gérant un risque.

La Chine, elle, incarne l’autre versant du problème : un potentiel colossal qui se transforme en volatilité. Les exportations directes vers le marché chinois reculent fortement, sur fond de ralentissement économique, de restrictions symboliques (interdiction de consommation d’alcool dans des cadres officiels) et surtout de droits anti-dumping ou de prix minimums visant les eaux-de-vie de vin européennes, qui frappent les eaux-de-vie de vin européennes. Dans la zone Chine–Hong Kong–Singapour, le poids reste élevé, mais la direction est claire : baisse en valeur et en volume, durcissement des conditions d’accès et incertitude sur la durée.

Entre ces deux pôles, l’Union européenne joue — paradoxalement — un rôle de socle amortisseur. Moins flamboyante, moins expansive, mais plus stable. Cela ne suffit pas à compenser les pertes sur les grands marchés, mais cela stabilise une base. Et dans les marges, on voit émerger un mouvement stratégique qui ressemble à une nouvelle sagesse : accepter la mosaïque. Aller chercher des relais plus petits, plus nombreux, parfois plus lents à construire, mais qui évitent la dépendance à deux ou trois destinations devenues imprévisibles.

La conséquence est simple : la filière doit apprendre à exporter dans un monde où l’export est un arbitrage permanent. Ce n’est pas qu’une formule. C’est une nouvelle discipline : arbitrer les marchés, les canaux (CHR, grande distribution, e-commerce, travel retail), les gammes, les formats, les conditions de paiement, les risques pays, les devises, les stocks… et arbitrer vite.

Cognac : quand le cycle long rencontre la politique courte

Le cognac, par nature, vit à contretemps du monde moderne : il exige de la patience, du vieillissement, du stock, une immobilisation de valeur. Ce modèle fonctionne tant que le débouché est robuste, tant que la valeur se maintient, tant que la distribution absorbe, tant que la marque et l’image jouent leur rôle. Mais quand l’environnement se retourne, la force du cognac — son cycle long — devient aussi sa vulnérabilité : ce qui est déjà produit ne se « dé-produit » pas. Ce qui est en chai pèse sur la trésorerie. Ce qui est en stock a un coût de portage. Et ce coût est d’autant plus sensible que le prix de l’argent a changé.

C’est ici qu’il faut sortir des commentaires de surface pour revenir à une réalité de gestion : un choc export n’est pas seulement un choc commercial. C’est un choc industriel (planning, volumes, capacités), financier (besoin en fonds de roulement, trésorerie, covenants), et humain (pression sur les dirigeants, fatigue des équipes, tensions familiales dans les structures). Quand les bouteilles s’écoulent moins vite, ce ne sont pas seulement des courbes d’export qui baissent : ce sont des semaines de liquidité qui se raccourcissent.

« Attendre » : le piège culturel qui transforme une difficulté en procédure

L’enjeu, au fond…, est moins juridique que culturel : il s’agit de demander de l’aide tôt.

Les chiffres qui remontent de terrain sont instructifs : sur 2024-2025, 63 mandats ad hoc et conciliations ont été ouverts, et une partie a déjà abouti à des accords. Nous pouvons lire ces chiffres de deux façons :

La première : « c’est inquiétant, les difficultés montent ».

La seconde : « c’est encourageant, les outils sont utilisés ».

Les deux sont vrais.

Mais la véritable information est ailleurs : la prévention crée des options. Plus on attend, plus on se prive de solutions, plus les marges de manœuvre rétrécissent, plus le dossier bascule vers le collectif — et vers l’irréversible.

Et il y a une statistique qui, à elle seule, devrait faire tomber la pudeur : quand les difficultés sont prises avant la cessation de paiement, une grande majorité de structures peuvent se redresser ; après, la probabilité chute dramatiquement. Autrement dit, il existe bien un « point de non-retour » économique, et il se situe souvent avant que le dirigeant n’ait l’impression d’être réellement au bord du gouffre.

Nous touchons ici un tabou bien réel : la confusion entre l’aide et la sanction. Or, en matière de trésorerie, l’orgueil est un luxe. Et dans la viticulture, où l’on porte souvent seul la charge du patrimoine, de la réputation et de la continuité familiale, l’orgueil peut devenir une corde.

Le retour du « prix de l’argent » : une crise invisible qui rend tout le reste plus dur

Pendant des années, beaucoup de modèles économiques tenaient parce que l’argent ne coûtait presque rien. Le stock avait un coût de stockage physique, certes, mais un coût financier faible. Le crédit de campagne se discutait dans un environnement de taux bas. Le besoin en fonds de roulement se finançait « comme d’habitude ». Les investissements se décidaient avec des seuils de rentabilité relativement indulgents. Ce monde-là s’éloigne.

Aujourd’hui, le retour de taux plus élevés et d’un crédit plus sélectif change la nature de la crise : on n’est plus seulement dans une crise de demande, mais dans une crise de liquidité et de portage. Et pour les filières à cycle long — eaux-de-vie, vieillissement — c’est un multiplicateur de douleur.

Le stock, dans ce nouveau monde, devient un actif ambivalent : richesse potentielle, mais aussi poids financier. Il immobilise du capital. Il consomme du cash à travers ses coûts d’entretien, son assurance, sa logistique. Et surtout, il se finance. Quand les taux montent, le besoin en fonds de roulement (BFR) coûte plus cher, mécaniquement. Ce qui était supportable devient exigeant. Ce qui était exigeant devient impossible. Et ce qui était impossible finit en défaut.

La conséquence pratique est connue des financiers mais pas toujours des opérateurs : on peut afficher du résultat, et pourtant manquer de trésorerie. On peut être « solide sur le papier », et asphyxié en cash. C’est la grande leçon des périodes de tension : la vérité d’une entreprise, ce n’est pas seulement son compte de résultat ; c’est son calendrier de trésorerie.

Trésorerie : passer d’une culture du thermomètre à une culture du pilotage

Dans la vigne, on sait ce que veut dire piloter : on surveille, on anticipe, on taille, on protège, on arbitre. La gestion financière en crise exige le même geste : une discipline, une régularité, une capacité à décider avant d’être contraint.

Les outils ne sont pas mystérieux. Ils sont même, dans leur principe, assez simples : savoir où l’on en est, piloter par la prévision, optimiser son BFR et mettre une gouvernance adaptée : une cellule de pilotage, des rituels, une communication structurée avec les partenaires (banques, fournisseurs stratégiques, parfois clients).

Il faut le dire sans détour : ces mécanismes ne sont pas « corporates ». Ils sont vitaux. Et ils deviennent un enjeu de souveraineté individuelle pour le dirigeant : retrouver la main, transformer l’angoisse diffuse en décisions chiffrées. Dans un monde où les crises se superposent, la trésorerie devient le centre de gravité de la stratégie.

Wine Paris 2026 : la combativité au rendez-vous, ne reste qu’à transformer l’essai !

Le paradoxe de 2026, c’est qu’au milieu d’un climat lourd, un événement comme Wine Paris peut donner une image énergique de la filière. Les chiffres sont impressionnants : 63 541 visiteurs professionnels, 6 537 exposants, 169 pays, 51 % d’internationaux, et près de 26 000 rendez-vous d’affaires préprogrammés, en forte hausse. On ne remplit pas des halls par politesse. On ne cale pas des agendas à ce niveau si l’on n’a pas une intention d’achat, un projet, un besoin.

Mais il faut se méfier des illusions d’optique. Un salon peut être un baromètre d’activité ; il ne remplace pas un carnet de commandes. La densité des rendez-vous dit une chose essentielle : la filière refuse la posture défensive. Elle cherche des solutions, elle travaille, elle bouge. Elle accepte aussi que le vin et les spiritueux ne soient plus un monde fermé sur lui-même, mais un écosystème de boissons où cohabitent vins, spiritueux, bières, cidres, cocktails, prêts-à-boire, et no-low.

Cette ouverture n’est pas un reniement. C’est une adaptation aux usages. Car le « buveur type » s’efface. À sa place, apparaît une diversité de profils : consommateurs occasionnels, arbitrages santé, budgets plus serrés, moments de consommation plus fragmentés. Le flexi-buveur devient une figure centrale : celui qui alterne alcool, faible degré, sans alcool, soft, eau, selon les contextes.

Pour les producteurs, cela impose une question stratégique : comment rester fidèle à une identité tout en devenant compatible avec des moments de consommation où l’alcool n’est plus toujours le centre ?

Là encore, la combativité ne se mesure pas aux slogans, mais à l’atterrissage : prix acceptés, volumes sécurisés, délais de paiement maîtrisés, risque client contrôlé. L’effervescence des halls est un carburant moral. Elle doit devenir un carburant économique.

Macro, cycles, monnaie, énergie : le retour du réel

On peut trouver abstraites les lectures « cycles de puissance », dette mondiale, dollar, énergie. On peut même s’en méfier, tant elles servent parfois de décor à des prophéties faciles. Mais la filière vins et spiritueux a une particularité : elle est profondément macro-sensible. Un changement de taux modifie le portage des stocks. Un choc énergétique renchérit le verre, le transport, les intrants. Une variation de change modifie les prix de vente, les marges, la compétitivité. Une barrière douanière casse une dynamique commerciale construite sur dix ans.

Revenir aux mécanismes — qui paie quoi, quand, dans quelle devise — n’est donc pas un luxe intellectuel : c’est une hygiène de gestion. Et c’est aussi une façon d’éviter le piège du commentaire : au lieu de subir le monde, on cartographie son exposition.

L’Europe, sur l’énergie, fait face à un handicap relatif quand les prix sont durablement plus élevés que dans d’autres zones. Ce handicap se diffuse partout : coût de production, coût des matières sèches, coût logistique, coût du capital. Dans un marché mondial où la demande ralentit, ce différentiel devient un sujet de compétitivité micro. Et quand le sujet micro devient collectif, c’est un sujet politique.

Diversifier : les marchés, oui — mais aussi les débouchés, les modèles, les réflexes

La diversification des marchés est l’évidence du moment. Mais elle ne doit pas devenir un mantra creux. Diversifier, ce n’est pas empiler des destinations ; c’est bâtir des stratégies réalistes : marges, volumes, canaux, conformité, marketing, partenaires, logistique, et surtout temps long.

Or, pour le cognac, le temps long est à double tranchant. Il faut parfois raisonner à dix ans pour installer une catégorie sur un grand marché. Cela oblige à une discipline rare : investir sans certitude immédiate, tenir une cohérence de marque, accepter que la conquête soit lente. Mais cette lenteur doit être compatible avec la trésorerie. On ne diversifie pas quand on est déjà au bord de l’asphyxie. On diversifie quand on a encore des options.

D’où l’idée centrale, qui relie toutes les analyses et tous les signaux : la prévention n’est pas un sujet juridique ; c’est une stratégie économique. C’est la condition pour que la diversification, l’innovation (no-low, RTD, nouveaux formats), la montée en gamme sélective ou la redéfinition de l’offre aient le temps de produire leurs effets.

Et il existe une autre diversification, plus taboue, plus sensible : celle des modèles territoriaux. Quand certains rappellent que la richesse ne disparaît pas mais se redistribue, et que les actifs tangibles redeviennent centraux, ce n’est pas une invitation à tourner le dos au cognac.

C’est un rappel : une région n’est jamais plus forte que lorsqu’elle sait tenir sa spécialité tout en développant des cordes de secours.

Cela peut passer par des compléments de production, des valorisations annexes, des arbitrages agronomiques, des projets collectifs. Le sujet est politique, tendu, une vieille arlésienne souvent repoussé. Mais repousser les sujets explosifs ne les rend pas moins explosifs : cela les rend seulement plus tardifs, et donc plus coûteux.

La vérité de la période : le courage n’est pas de tenir, c’est d’ajuster

Il faut une forme de courage pour « tenir » quand tout tangue. Mais il en faut parfois davantage pour ajuster. Ajuster une production, un portage, une organisation. Ajuster une gamme, un discours, des conditions commerciales. Ajuster un modèle d’investissement. Ajuster un rythme de vieillissement. Ajuster, même, la taille de l’outil pour retrouver de l’air.

Dans l’imaginaire collectif, ajuster ressemble à renoncer. En réalité, ajuster est souvent la seule façon de préserver l’essentiel. Une filière ne se sauve pas en répétant qu’elle est une filière d’excellence. Elle se sauve en transformant l’excellence en robustesse — mieux : en capacité à absorber les chocs, à rester réversible, à éviter le piège du « tout ou rien ».

C’est là que se rejoint tout ce que l’on observe : la géopolitique des débouchés, l’érosion structurelle des volumes, la pression sur les spiritueux, la montée des procédures, l’appel à la prévention, le retour du prix de l’argent, la nécessité du pilotage de trésorerie, l’évolution des usages, l’innovation produit, la bataille des droits de douane, la quête de marchés pivots. Tout converge vers une même conclusion : la période ne pardonne pas l’attentisme.

On peut être fier d’un savoir-faire, d’une histoire, d’une balance commerciale excédentaire (encore 13,2 milliards d’euros en 2025, et une place majeure dans l’économie française). Mais la fierté ne paie pas une échéance, ne finance pas un stock, ne compense pas une taxe, ne neutralise pas un risque de change. La fierté est un capital symbolique ; elle doit être accompagnée d’un capital de gestion.

Tenir le cap, aujourd’hui, ce n’est pas fixer l’horizon et attendre le retour des vents favorables. Tenir le cap, c’est accepter que le cap se tienne en manœuvrant. En regardant les chiffres plus tôt. En appelant plus tôt. En négociant plus tôt. En décidant plus tôt. Et en cessant de confondre la résistance avec l’immobilité.